LZ集團預(yù)算管理的問題大都是企業(yè)在實施預(yù)算管理時比較常見的：總部雷聲大而下面雨點??；似乎只是財務(wù)部門的事情；預(yù)算編制復(fù)雜而可操作性不夠；預(yù)算指標爭論不休；預(yù)算執(zhí)行超標而無能為力且難尋問題根源；預(yù)算嚴肅性倍受質(zhì)疑等等。其實，這些都只是表象，究其深層的原因是預(yù)算管理體系不完備，沒有真正落實公司的目標和經(jīng)營計劃。

　　全面預(yù)算管理是企業(yè)體系化的管理活動，不是財務(wù)部門的一項工作任務(wù)，是對企業(yè)綜合的、全面的管理。從預(yù)算管理的成功經(jīng)驗來說，成功的預(yù)算管理有幾個關(guān)鍵點：

　　首先，預(yù)算的總目標來自企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這點基本是剛性的，分歧不多，比如企業(yè)未來幾年的目標市場份額和目標利潤，預(yù)算目標設(shè)定的難點是子公司、分支機構(gòu)或部門預(yù)算目標的設(shè)定，最佳實踐是“上下博弈”，在多能討論中使預(yù)算目標的分解趨于“可接受”，因此第二年的預(yù)算目標最遲在前一年第四季度初就開始；預(yù)算目標的分解過程也是反思經(jīng)營計劃、分清責(zé)權(quán)利、合理配置資源以及達成共識的過程。

　　其次，預(yù)算管理一定強調(diào)事中管理的過程，核心是例外管理，深入分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，并提出改進措施，這主要是預(yù)算執(zhí)行部門的工作，使預(yù)算管理真正與企業(yè)的經(jīng)營管理密切結(jié)合，財務(wù)部門只是協(xié)助分析和負責(zé)監(jiān)督。

　　再次，預(yù)算必須有彈性，增強市場的適應(yīng)力，核心是原則性與靈活性的平衡，這需要建立一個嚴格的預(yù)算調(diào)整流程，預(yù)算執(zhí)行部門須有詳細的申請預(yù)算調(diào)整理由，關(guān)鍵控制點是集團負責(zé)人審批。

　　最后，預(yù)算管理要與績效考核密切聯(lián)系從而提高了人們對預(yù)算的重視程度，進而使預(yù)算管理產(chǎn)生好的效果，從LZ集團的狀況來說，這點尤為重要，如果這點不解決，那么他們的預(yù)算管理連持續(xù)改進的動力都不會有。

　　當然，預(yù)算管理體系的設(shè)計考慮循序漸進，并借助IT的工具會使預(yù)算管理活動更具現(xiàn)實的可操作性，降低預(yù)算管理活動的難度，但千難萬難，“堅持”最難。